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2020,中國餐飲零售化爆發元年


世界總會向前走,所有的低谷,都是下一次繁榮的鋪墊。

疫情如狂風驟雨,沖擊了餐飲業既有的格局,也刷新出新的沃野。餐飲零售化,是新的沖積平原中未來可期的新物種。

涌動的需求是市場熱力的溫度計。在這篇文章中,我將把隱食動力對餐飲零售化的趨勢、當前的問題,以及我們認為最關鍵的啟動建議分享給大家,希望能給你的零售化之路增添一把動力。


2020年  

中國餐飲零售化爆發元年  


在和業內朋友的探討中,我認為2020年是餐飲零售化爆發元年。如果外賣是零售的0到1階段,食品化就是零售的1到10,10到100階段。

為什么這么說?源于我們對行業發展規律的捕捉,以及和國內外已有驗證的對照。

先看行業發展規律:  通過這張堂食、外賣外帶、零售化能力半徑對比圖,僅從可售賣時間和可覆蓋范圍上分析,就能得出基本結論:

堂食能力半徑:即時,500米  

外賣能力半徑:30分鐘, 3公里  

零售能力半徑:24小時,無限遠  

需要說明的是,我們并不是厚此薄彼,不是否認堂食,強調外賣、零售化,而是多輪驅動,把餐飲的能力圈盡可能拓寬。

餐飲的終極狀態,一定是堂食+外帶+外賣+零售,這是必然的趨勢。  

疫情發生以來,堂食被中斷,顧客無法到店就餐,但他們的消費需求并沒有消失,而是轉移到不同的場景中,零售化的方便食品、半成品、還原度較高的中高端食品等,呈現出供不應求的繁榮景象,這是需求轉移的一面鏡子。



疫情的倒逼,正在讓餐飲品牌生長進化出新的能力,餐飲零售化的加速至少提早了1年。  

一些基本功扎實、反應敏捷的頭部餐飲品牌已快速通過零售的方式和顧客形成了“云鏈接”,用新的渠道與溝通方式,持續積累品牌信任。

再看國內外已有的驗證:  


1. 向日本學工業化  

日本餐飲的零售化是我們可以借鑒和學習的對象,一定程度上,也是我們未來的餐飲形態。

一季度中國GDP增速同比下降6.8%,創改革開放以來最低值,這是中國經濟增速放緩的一個標志性信號。

日本經濟20年的緩慢下行,讓當年的世界第二大經濟體成了一個低欲望社會。反映在餐飲上,是日本餐飲呈現明顯的二八結構:80%的鋪天蓋地(連鎖化、零售化餐飲,高性價比)+20%的頂天立地(個性化、精致化餐飲,高客單價)。

在連鎖化零售化領域,在全球跑馬圈地的便利店7-11,大眾居酒屋連鎖品牌和民,主打烤肉、拉面、大阪燒的物語集團,都是其中的代表。

日本的工業化非常發達,在日本的商超、便利店里,米飯、盒飯、小菜、熟食等應有盡有。在日本主要面向B端商家的“神戶物產業務超市”,預制菜、凍品等食品品類更多。


日本零售化產品概覽


2. 向臺灣學選品  

中國餐飲的零售化要向日本學工業化,向臺灣學 選品。  

人均GDP1萬美元,是進入發達經濟體的一個標志。大陸2019年人均GDP突破1萬美元,而臺灣進入1萬美元時代已有二三十年的時間。從餐飲消費習慣看,臺灣五六十歲的人和大陸三十來歲的人消費習慣差不多,他們多數不會做飯,用零售化產品解決吃飯問題的頻次很高。

臺灣零售化產品極高的普及度,源于極高的還原度。  臺灣加熱即食的牛肉面,豬蹄、肘子等零售化熟食,和堂食幾乎沒有差異,而且價格至少比堂食便宜30%。


 臺灣零售化產品概覽


零售化產品還原度做得好,一方面是因為臺灣保留了很好的中餐傳統,大廚在臺灣的地位很高,很多零售化產品都有大廚背書,星級大廚產品化是一大特色。

另一方面是工業化、技術化手段的探索比較早,比如臺灣餐飲食品界的翹楚大成集團,旗下不僅有鼎泰豐這樣的餐飲公司,還整合了很多舶來品牌,吸納全球范圍內的餐飲、食品工藝優勢,在出品上匠心獨運。

即使放眼到歐美,在商超渠道中,披薩、漢堡、炸雞等零售化產品都很多,中餐的產品多樣性全球一流,但目前多數都停留在餐飲場景中,在商超、電商等零售渠道,餐飲零售化產品還非常少。


 餐飲零售化  

難在需要多重能力    


什么是餐飲零售化?

一般指餐飲企業基于自有品牌和自有流量,把自有特色產品或食材進行食品化,轉變成零售形態進入市場,以實現用戶粉絲的二次價值轉化和品牌的跨渠道延伸。

餐飲品牌做零售化,有品牌背書、味型研發等多方面的優勢,例如在北京做老誠一鍋羊蝎子,不需要教育消費市場。

但零售化做起來,為什么大家都說難?

先拋個選擇題,你為什么做餐飲零售化?

A 急就章:疫情中斷了堂食,零售化是救命稻草

B 抄作業:大牌做啥我做,跟上時代不落伍

C 全渠道:零售化是發展戰略,讓品牌擁有全渠道影響力和銷售額

在疫情背景下,多數想做零售化的餐飲人,內心的真實想法是A;疫情爆發前,已經試水零售化的,想法是B?,F實是,這兩種出發點的零售化,都很難出效果。

——這是零售化的起點之痛:初心不對。

而第三種,出發點正確,但因為配套缺失太多,做到落地生根依然困難重重。

——這是零售化的過程之痛:邏輯不通。

餐飲零售化需要精通:餐飲+零售+電商,需要的能力模塊比較多,門檻很高。  

做外賣,每個品牌都有現成的產品,而零售是沒有產品的,抓住需求、形成產品、做好包裝、打通供應鏈、完成線下線上渠道鋪設等都是考驗。

因為門檻高,隱食動力2018年進入餐飲零售化服務領域時,還沒有幾家服務商。我們非??春貌惋嬙诹闶刍厔莺头较蛏系臋C會,我們的組隊也完成了餐飲+零售+電商的能力組合。  

某種意義上,服務商的出現是一個產業開始繁榮的標志,10年前,電商初起,壹網壹創等服務公司誕生,2019年,隨著電商板塊的隆起,壹網壹創已成功上市。

和電商潮起類似,雖然餐飲零售化起步艱難,但我們相信,中國的餐飲產品豐富、電商等基礎設施強大、玩法交互方式多元,一定能走出一條中國特色的餐飲零售化之路。


做好零售化的幾條建議  

零售是一件緩慢但奇妙的事情。  

在著名的零售行業著作《長尾理論》中,有一個這樣的例子:

一家規模已經很大的唱片店,店里可能會擺5000種唱片。其中只有10%是熱銷品,且總銷量超過了另外4500種唱片銷量的總和。而如果將唱片店搬到線上,則可以在網店放置50萬種唱片,其中熱銷的可能仍然是那500種,然而剩下的499500種唱片的銷量總和,已遠遠超過了500種熱銷唱片的銷量總和。



這就是著名的“長尾效應”,即通過從線下到線上,將消費“場”不斷擴大。這個理論也成為電商發展的基礎理論,即“無限的場”。

零售的英文單詞是retail,這個詞很有意思,tail是尾巴,意思是借助長尾模式把貨給賣掉。  

一切傳統產業的零售化,都遵循這個邏輯。過程可能緩慢而艱難,但效果卻長尾而持久。

餐飲的本質是時空生意,  堂食是“有限的場”,顧客只能在下班才去,零售則是“無限的場”,能擴展到辦公室、家庭。  

后疫情時代,餐飲+零售的“無界餐飲”模式,將成為標配。  餐飲老板不僅要能經營線下堂食,還要能通過外賣和電商平臺等線上化渠道售賣產品,實現多條腿走路。


那么,餐飲企業做零售化需要匹配的基礎條件有哪些?隱食動力結合對西安飲食、鄉村基、老誠一鍋等企業的服務經驗,為你總結如下:

1. 團隊畫像:  愿意擁抱變革,能以“一把手工程”來對待零售,決策效率高、團隊配合度好,會有助你在窗口期高效上軌道。

2. 產品畫像:  產品有特點,如果你的產品是剛需型的,例如粉面類可以替代一餐需求的品類,會更吃香;如果你的產品是欲望型的,例如辣鹵、海鮮、預制菜等,會更適合。

3. 品牌畫像:  如果你具有相當的品牌影響力,起步輕松不止一兩點;如果做到了區域的品類冠軍,那么你零售化的信任感和品牌背書將大有裨益;如果創始人或主理人有個人品牌影響力,也是零售化的加分項。

4. 認知畫像:  零售不是短效激素藥,一吃就靈,而是持續投入、水滴石穿的過程,所以你要有投入意識;零售是升級整體效率而不是單一模塊,是基于這個行業的本質去做加法,對零售要有立體的認知,也要有長期的堅持。

5. 資源畫像:  零售對多數餐飲企業,都是一片陌生的水域,所以早期不建議自己投入大量的資金和精力去做,而是借力外腦。后期成熟了再自建團隊,否則很容易放棄,放棄了就是錯失一種可能性和未來,是巨大的沉沒成本。

最后,非常重要的一點,零售不是大企業的專屬,而是大家共同的機會, 只要你能抓住產品力和渠道力兩個關鍵點,在你的能力范圍內做到最好,都是正確的零售化思維:

如果你是小企業,  做好你的特色產品,主打本地市場,把你的社群運營起來,用好產品去滿足大家,不一定非要有標準化、工廠化的產品;

如果你是腰部企業,  可以開發新產品,把私域流量、商城經營好,形成并持續擴大流量池;

如果你是大品牌,  可以上來就鋪天蓋地,線下全鋪、線上高舉高打,兩微一抖、小紅書、快手等都是值得耕耘的新領地。


文章來源:紅餐網


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